隨著互聯網時代的大爆炸，傳統企業(yè)面臨的沖擊越來越大，傳統企業(yè)的危機感也迅速膨脹起來。現在幾乎所有的企業(yè)都已經意識到自己必須開始轉型，將企業(yè)重心往電子商務層面轉移，但站在轉型的分岔路口，面對著從未涉及的電子商務，每一步大家走得都可謂是“步步驚心”。

　　步：電子商務如何定位

　　電子商務在傳統企業(yè)中該如何定位，這是所有的傳統企業(yè)面臨的個難題。是將其作為對線下渠道的補充和延伸，還是將電子商務作為一個新的網絡營銷模式獨立存在，獨立運營?

　　目前而言，企業(yè)更多選擇的是前者，將電子商務作為其原有渠道的補充。但具體在操作中，很多企業(yè)則以節(jié)省成本為大原則進行推進，從電商平臺的搭建、到電商的推廣以及后期的運營并沒有進行系統性的規(guī)劃，到后就形成了一個缺乏用戶體驗的電商平臺，而且缺乏專業(yè)的運營團隊，幾乎處于無人管理的狀態(tài)，更不要提推廣了。對比來看，那些做得相對較好的傳統企業(yè)轉型電商，其電商部門基本上都是由獨立公司運作，權責統一、目標明確，團隊才有向前的動力。美國沃爾瑪為了追趕上亞馬遜的發(fā)展速度，特地把電子商務部門獨立出沃爾瑪線下管理體系，實現電子商務團隊的完全獨立運作，必要時還能與線下沃爾瑪分享商業(yè)資源。在發(fā)展過程中它卸掉了線下實體的包袱，輕裝上陣的按照電子商務的行業(yè)規(guī)律去運行，終實現了在投入金額和發(fā)展時間上遠低于線下實體，但收益回報率卻又遠高于線下實體的好局面。

　　第二步：電子商務何時切入

　　電子商務的發(fā)展唯快不破，如果現在還在考慮何時切入就真的太晚了，電子商務啟動的越早，成本和風險越低，其優(yōu)勢也就越明顯。

　　國內線下傳統品牌李寧率先踏入了電子商務軌道，現已具備了年銷售額過5億人民幣的成績，而美、韓等國的線下傳統品牌也基本都在十年前就進入了電子商務領域。

　　第三步：團隊如何組建?

　　傳統企業(yè)大多資金雄厚，一旦開始電子商務的進程就大張旗鼓的招兵買馬。傳統企業(yè)初涉電商，很多時候想自己把控所有環(huán)節(jié)，網頁設計、程序開發(fā)、SEO、SEM投放、媒體采購、微博微信開發(fā)和運營、數據監(jiān)管等等，所有的環(huán)節(jié)都需要人員，而這方面的人才短期內要配備齊全并不容易，即便團隊組建完成磨合期也是個問題，如果沒有真正懂行的人來進行監(jiān)管，后往往導致勞民傷財卻沒有結果。

　　所以我們建議傳統企業(yè)在組建團隊時，應首先進行評估，按照企業(yè)實際情況確定自建和外包的比例，衡量一下各種模式的性價比，做好必要的風險評估和規(guī)避。

　　第四步：物流體系自建還是外包?

　　從成本投入的角度考慮，自建配送團隊的初期成本很大，在沒有達到過萬單一天的規(guī)模前不用考慮自建配送團隊，且絕大部分輕質商品的電子商務即便到了每天十萬單也不需要自建配送。但從用戶體驗服務的角度考慮，電子商務模式注定需要配備帶來高水準的物流配送運營服務。在當前，國內物流業(yè)相對落后的環(huán)境下，通過系統管理軟件來監(jiān)控外包團隊的配送服務品質，顯得更經濟實用些。

　　在我們看了，在電子商務市場的份額逐年井噴的今天，后來者進入的門檻將越來越高，整個電子商務市場的上升速度將保持幾何量級的速度增長，做的越晚，競爭越激烈，投入成本越高，風險也越高。

　　需要記住的是，電子商務的發(fā)展從來就不是以短期回報為衡量標準的，而是經歷初創(chuàng)期和發(fā)展期的堅持投入、與時俱進，后才會達到井噴式回報的爆發(fā)點。